Le management peut-il s’apprendre ? Comment ?

Posté le 30 novembre 2018 dans Formation management

Ce qui caractérise mes formations management

Novembre 2018

1- Pourquoi former au management ?

J’accompagne les dirigeants dans la transformation durable de leur organisation. Je les aide à prendre en compte le volet humain de leur dynamique de transformation, et à piloter et déployer le volet « management » de leur projet. Ce volet « management » n’est qu’une partie du coaching d’organisation que je mets en place, mais il est central.

Lors de mes accompagnements de managers, je constate que la plupart se plaignent des déficiences managériales de leur n+1 et de la « direction » en général. Quand on leur demande par quoi commencer pour que les choses aillent mieux dans leur organisation, ils répondent généralement « envoyer toute la hiérarchie en formation management ». Et quand j’essaie de recentrer le débat sur ce dont eux-mêmes pourraient avoir besoin pour pouvoir travailler de façon plus efficiente et plus sereine, ils demandent une formation pour manager leurs propres équipes.

Or bien souvent ces mêmes managers et dirigeants sont issus d’écoles de management, ont déjà suivi des formations management. Ils peuvent avoir de vraies connaissances sur le management mais de réelles difficultés à changer leurs façons de faire pour devenir de « bons managers ».

De ce fait, de très nombreux cadres estiment que s’ils échouent, c’est que que le management est inné, et que si manifestement ils ne sont pas nés avec ce gène, il vaut mieux passer à autre chose, devenir chargé de mission ou se mettre à leur propre compte pour être leur propre chef.

Pour ma part, je pense que le management peut s’apprendre, mais d’une façon appropriée.

L’innovation pédagogique en matière de management pourrait être définie comme la façon de trouver les moyens adaptés à faire évoluer en profondeur les comportements managériaux. Elle suppose des moyens innovants par rapport à des formations traditionnelles qui apportent des connaissances sans forcément faire évoluer ces comportements.

2- Pour Quoi ? Les objectifs d’une formation management visant à acquérir des comportements managériaux adaptés

Un « mauvais manager », un « petit chef », est une personne enfermée dans des croyances la conduisant à des comportements stéréotypés, donc inadaptés, qui cherche à contrôler l’autre de façon généralement inefficiente et démotivante.

A contrario, un « bon manager » pourrait être une personne « bien dans sa peau », qui a confiance en elle, ce qui lui donne la capacité d’improviser ses comportements de façon fluide en fonction de l’environnement forcément changeant et imprévisible qui caractérise les organisations complexes.

Il lui faut pour cela apprendre à :

• Sortir de l’égo, pour éviter de régler ses propres besoins de reconnaissances et ses petites et grandes peurs sur le dos de ses collaborateurs ;
• Renforcer la connaissance de soi, la confiance et l’assurance, pour développer une affirmation de soi saine et sereine, la capacité à prendre des décisions, y compris difficiles, la capacité à s’affirmer face à sa hiérarchie comme à ses collaborateurs, en particulier au travers d’une communication apaisée et efficace ;
• Développer ses compétences émotionnelles, pour comprendre ses propres mécanismes internes et les besoins à combler que les émotions indiquent, et comprendre les mécanismes d’autrui ;
• Développer les compétences relationnelles pour des interactions saines et efficaces avec ses collaborateurs, ses collègues, sa hiérarchie, les autres acteurs de l’environnement de son périmètre : il doit donc maîtriser l’art de communiquer, de faire des feed-backs, de conduire des entretiens individuels et des temps collectifs pour produire ensemble de façon efficiente et sereine ;
• Renforcer la capacité à entretenir son niveau d’énergie et d’humeur pour parvenir à faire face aux difficultés inhérentes aux responsabilités, ainsi qu’aux aléas d’une fonction complexe.

3- Comment ? Des outils pédagogiques innovants adaptés à la transformation durable du management

En observant les comportements managériaux inadaptés et en remontant à la source des croyances sous-jacentes à ces comportements, on trouve souvent des histoires personnelles d’échecs et de peurs qui ont fermé la porte à l’ouverture à l’autre et en la possibilité de se faire confiance et de faire confiance en l’autre.

Depuis la vision humaniste qui fonde mon action, l’homme est sujet de son histoire, il a la liberté de faire des choix conscients et authentiques quand à ce qu’il souhaite être. Le résultat attendu de mes animations de séminaires et formations management est d’ouvrir les possibles et de donner à voir – et surtout à expérimenter – la possibilité d’autres façons de faire, libre à la personne ensuite de les adopter ou non.

Comment faire ?

Dans mes séminaires et formations, je conçois et j’anime des espaces et des pédagogies qui permettent aux stagiaires de sortir de leur isolement pour apprendre ensemble, en interdépendance et en se mettant au service des uns des autres.

Ma croyance sous-jacente est que grâce à la mise en place d’un cadre sécurisé et bienveillant, les stagiaires pourront expérimenter une relation à autrui ouverte et confiante qui va leur permettre de renforcer leur estime d’eux-mêmes et d’agir de manière adaptée et non plus défensive.

Je me base pour cela notamment sur les travaux de William Schutz (L’Element Humain). Selon sa théorie, trois dimensions des relations inter-personnelles peuvent expliquer les interactions humaines : l’inclusion, le contrôle et l’ouverture. Il s’agit de permettre aux personnes de se sentir légitimes, compétentes et « aimables » afin de faire tomber les barrières qui empêchent tout apprentissage et toute expérimentation, en permettant à chacun de se sentir réellement inclus.

Exemple : le tour de table en individuel, binôme et plénière

Un bon exemple de mise en application est de commencer dès le début par un tour de table « différent » permettant à chacun de se sentir réellement inclus (cf supra : légitime, compétent et aimable).

J’ai appris le processus lors de ma formation Coach and Team (Transformance – Vincent Lenhardt) et je l’ai perfectionné à la lecture des ouvrages « Coaching Global » de Jérôme Curnier.

Contenu

Les questions auxquelles les stagiaires sont invités à répondre visent à faire le lien entre d’où ils viennent, qui ils sont et l’objectif du stage. Par exemple : Mon parcours professionnel, mon poste actuel, ce qui me plaît, me plaît moins, ce pour quoi j’aimerais être davantage reconnu dans le cadre professionnel, ce que j’ai envie de dire de moi aux autres, mes attentes vis à vis de cette journée, mes apports, … Je demande aux stagiaires d’écrire leurs attentes et apports sur des post-its.

Processus

Après un temps de réflexion individuelle (10 à 20 mn en fonction du groupe), des binômes sont constitués (je fais habituellement au hasard de petits papiers tirés au sort : Laurel, Hardy, Tintin, Milou, Titi, Gros-Minet, etc …), A parle sans s’arrêter à B (durée 6 à 8 mn), B doit accueillir avec attention, mais sans s’exprimer ni relancer. Puis B fait un feed-back à A sur ce qui l’a touché, marqué dans ce que A a dit. Là aussi, A ne doit pas réagir et il doit laisser B s’exprimer. Puis on échange les rôles.

Ensuite chacun à un temps beaucoup plus limité (45 s minimum si le groupe est grand, jusque 2mn30 sinon) pour se présenter en plénière. Et son binôme peut rajouter ensuite un petit mot pour résumer ce qui l’a marqué ou ajouter ce qui lui semble manquer.

Option : Dans certains cas, quand il paraît important de créer une forte cohésion du groupe et que l’on peut disposer d’un temps suffisant pour cela, après qu’un premier binôme A et B se soit exprimé en plénière, je demande aux autres participants d’exprimer – s’ils le souhaitent  – en quoi ces témoignages ont pu les toucher, les émotions ressenties à leur écoute. Là aussi, chacun écoute chacun et il n’y a pas de discussion ou de réaction de la part de celui dont on parle.

Enfin, quand tout le monde a pu s’exprimer, j’invite chacun à s’exprimer sur la façon dont il a vécu l’exercice : était-ce ressenti comme court, long, facile, difficile, confortable, inconfortable, fatigant, ressourçant, au moment de s’exprimer, d’écouter sans pouvoir réagir, de faire un feed-back, de recevoir un feed-back, … Et je propose régulièrement de ne pas parler en « on » mais de dire « je » car manifestement, le ressenti n’est pas identique pour chacun.

Résultats obtenus

Ce travail permet à chacun de se reconnecter à lui-même, à ses motivations, et surtout permet à chacun de pouvoir être écouté (8 mn sans être interrompu, c’est rare) de façon privilégiée. Chacun se sent donc légitime et compétent. Le fait de pouvoir oser dire son ressenti ouvre aussi des portes pour une expression plus authentique (ouverture). C’est l’occasion d’expérimenter que cette ouverture authentique aux autres n’est pas dangereuse, qu’elle peut même être agréable et nourrissante. Cet exercice est donc un préalable souvent marquant et très apprenant en matière de management. Il nourrit chacune des 5 « conditions de compétences managériales » exposées supra :

• reconnaissance
• connaissance de soi, confiance et assurance
• compétences émotionnelles
• compétences relationnelles
• connaissance et entretien de son niveau d’énergie

Conditions de réussite

Le facilitateur doit offrir un cadre rassurant et cadré : il est nécessaire d’avoir préalablement posé les règles du jeu du groupe dont la bienveillance, la participation, la confidentialité. Le timing donne également un cadre pour garantir l’équité de temps de parole et empêcher qu’une personne ne prenne les autres en otage avec son discours. Tout en laissant la souplesse nécessaire : je laisse quand même le temps de finir la phrase en cours, j’arrête le chrono quand une forte émotion survient.

Je mets aussi en exergue la phrase « le partage est un don et non un dû ». Chacun s’est engagé à participer, mais au maximum de ses possibilités du jour, c’est donc à chacun, en toute liberté et responsabilité, d’estimer ce qu’il souhaite dire ou non aujourd’hui (il pourra changer demain). Et je veille à commencer toutes mes consignes par « je vous invite à …. », pour bien faire comprendre que toutes ces propositions ne sont que des propositions. Et je remercie chacun au nom du groupe après chaque expression.